Amazon.com: marketing y operaciones comerciales.

Publicado en por Arielchacon

Marketing


Los clientes tenían la posibilidad de comprar en Amazon a cualquier hora del día, cualquier día de la semana. Podían buscar en su catálogo, que consistía originalmente de 1.1 millones de títulos, por autor, título o tema. Los compradores de primera vez tenían que llenar una sencilla forma de pedido con su nombre, dirección y número de tarjeta de crédito. La protección de la
contraseña significaba que esta información no tendría que volver a capturarse en el futuro, a menos que un pedido tuviera que mandarse a una dirección diferente. Se informaba inmediatamente a los clientes el precio y la disponibilidad de inventario de los títulos que había ordenado. A principios de 1997, Amazon hacía descuentos de 10% a aproximadamente un tercio de sus títulos y de 30% a los bestsellers.


Los pedidos se confirmaban en línea y también se enviaban correos electrónicos a los clientes cuando su pedido se embarcaba de la bodega de Amazon. Sin embargo, Amazon no sólo vendía libros. También brindaba una variedad de servicios, como información sobre libros: entrevistas con autores (a menudo realizadas por robots), opiniones y recomendaciones de libros de otros clientes y otros medios, enlaces con otros sitios, datos de lanzamientos nuevos y varias otras características diarias.


Dos servicios personalizados, Eyes y Editors, ayudaban a atraer clientela por medio del envío de correos electrónicos a los consumidores, cuando estaban disponibles los libros de autores seleccionados, sobre temas seleccionados, o recomendaciones en categorías seleccionadas. También se fomentó el tráfico de otras formas. Durante la primera mitad de 1996, Amazon se había apoyado en la recomendación de persona a persona, entre comunidades en línea estrechamente entrelazadas, a fin de mejorar en lo posible su visibilidad. En la segunda mitad de ese año, comenzó a anunciarse en medios impresos y en línea, un movimiento que, junto con la novedad del modelo del negocio, ayudó a generar artículos sobre la empresa, en publicaciones como The Wall Street Journal, Business Week y el New Yorker.


En julio de 1996, inauguró un Programa de Asociados, con el cual otros sitios Web podían exhibir el vínculo (hot-link) de Amazon.com y ofrecer libros específicos de interés a sus visitantes. En lugar de pagar directamente por esta exposición, Amazon ofrecía a los asociados comisiones por referencia de 8% sobre ventas de títulos en impresión. Las comisiones por referencia eran sólo aplicables a ventas que fueran resultado del "clic" de selección inicial: las compras subsecuentes hechas por un cliente no calificaban. Amazon tenía en lista varios miles de asociados, a comienzos de 1997.


Operaciones comerciales


El modelo del negocio de Amazon.com giraba alrededor de un frente de tienda virtual, pero sus operaciones tenían elementos físicos e informativos que estaban centralizados en Seattle, Washington. Bezos eligió este lugar por varias razones específicas. Primera, estaba cerca de la bodega más grande de distribución de libros del mundo, propiedad de Ingram, en Oregon. Segunda, la región tenía una gran fuente de talento en alta tecnología. Tercera, el hecho de que la población del estado de Washington fuera relativamente limitada mitigaba las cargas tributarias: según la legislación actual, Amazon no tendría que hacer que los clientes en otros estados pagaran impuesto sobre ventas en sus compras en línea.


Por último, un lugar en la costa oeste permitía despachar más libros (en existencia) el mismo día a la costa este de lo que hubiera sido posible en la forma contraria. Las operaciones físicas de Amazon en Seattle eran decididamente espartanas: las oficinas generales corporativas estaban localizadas en el centro de un distrito de rentas bajas, el espacio de oficina estaba apiñado y los escritorios, incluyendo el de Bezos, eran puertas sin acabar, con patas atornilladas.  


A comienzos de 1997, Amazon empleaba cerca de 250 personas, más o menos la mitad de las cuales estaban destinadas para empaque, embarques y servicio al cliente, y la otra mitad para programación de computadoras, función editorial, marketing, contabilidad y administración. Por lo general, los antecedentes de los altos directivos estaban más relacionados con la computación que con los libros: la única excepción importante era el vicepresidente de expansión de negocios, Scott Lipsky, quien se había unido a Amazon en julio de 1996, después de más de dos años como director general de información de Barnes & Noble.


La inversión de Amazon en tecnología de computación se centraba en software más que en hardware. La página de Amazon en la Web, que limitaba el contenido gráfico para que pudiera bajarse rápidamente, era la manifestación más visible de los esfuerzos de la compañía por desarrollar sistemas de computación propios.


Este esfuerzo de desarrollo interno, que costaba millones de dólares, era obligatorio, debido a las limitaciones del software existente. Así, Amazon necesitaba un centro de servicio a clientes para manejar los correos electrónicos (e-mails), en lugar de recibir llamadas por teléfono, y trabajar con un software de administración de inventarios que fuera capaz de rastrear millones, y no sólo miles, de unidades de inventario. Este centro de servicio debía estar integrado en un sitio Web que automáticamente enviara mensajes por correo electrónico a los clientes cuando los pedidos se colocaran y embarcaran.


Los retos del desarrollo de sistemas no cesaron con el exitoso arranque. La infraestructura de Amazon requería un replanteamiento importante para hacer frente al crecimiento explosivo que estaba experimentando. Amazon no tenía sistemas redundantes o un plan formal de recuperación de desastres y había experimentado caídas periódicas de los sistemas, las cuales se esperaba que se presentaran de vez en cuando.
 


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